Кузичев Василий Михайлович утверждает, что наша стратегия жизни, как и стратегия достижения бизнес-целей, строится в зависимости от наличия двух составляющих: желания брать (требовать) и отдавать (вкладываться). Исходя из этого, формируются четыре основные модели достижения своих стратегических личных целей или бизнес-целей:

Стратегия 1: «Мало требовать и мало отдавать».

Это позиция аутсайдера, который снижает свои жизненные потребности и амбиции, чтобы не напрягаться. Типичный работник с подобной позицией – это индивид с мировоззрением «мое дело маленькое». Если это руководитель, то он не вкладывается в персонал, потому что ему этого не хочется, и он снижает свои амбиции, поскольку “недоученные бойцы много не навоюют”.

Стратегия 2: «Мало отдавать и много требовать».

Данная модель поведения свойственна паразиту, который “присасывается” к чужим ресурсам или к сильному человеку, высококлассному специалисту и за счет этого существует. Но сам он старается мало. Зачастую это просто манипулятор, который говорит, что ему некогда, что у него много работы, что у него ничего не получается. И почему бы, думает он, не перекинуть часть дел на кого-то более смышленого, чем он?
Если так себя ведет начальник, то он злоупотребляет делегированием и не развивает своих подчиненных. Наоборот, он настроен по максимуму выжать из них ресурсы, ничего не давая взамен или отдавая какой-то минимум.

Стратегия 3: «Много отдавать и мало требовать».

Это позиция героя. Он воюет за большую цель, высокие идеалы, ему нравится помогать и чувствовать себя нужным, полезным. Герой будет вкладываться в своих подчиненных, развивать их и обучать, но не требовать от них отдачи взамен, так как сам склонен брать на себя чужую ответственность.  Кузичев Василий Михайлович считает, что это тоже никудышный руководитель, потому что его подчиненные превращаются в инфантильных работников, которые, случись что, идут и плачутся своему шефу, а он за них идет решать проблемы.

Кузичев Василий Михайлович про наиболее оптимальную модель - стратегия 4: «Много отдавать и много требовать».

Это модель поведения настоящего лидера и наиболее эффективная стратегия с точки зрения достижения бизнес-целей. Этот тип развивает свою команду, отдает, вкладывается в людей, но и спрашивает с них. В итоге получается прекрасный баланс между развитием ответственности и эффективности в команде и созданием со стороны руководителя необходимой атмосферы, необходимых условий для развития своих людей, для более эффективного достижения целей бизнеса.

Собственно, для чего мы все это рассказываем? - задается вопросом Кузичев Василий Михайлович. Наставничество как один из видов развития сотрудников – это прекрасный пример эффективного лидерства в жизни и бизнесе. Наставничество состоит из трех уровней: личности наставника, процесса передачи модели действий и коррекции посредством обратной связи. Важный вопрос, который далее будет обсуждаться, - это как передавать модель действий таким образом, чтобы подчиненный усвоил ее максимально быстро и без ошибок.
Часто бывает, что мы учим, показываем, рассказываем, но на выходе получаем неприятность: выучено или воспроизведено неправильно, поэтому приходится переучивать. Как это бывает, Кузичев Василий Михайлович  демонстрирует на реальном кейсе, правда, все имена и названия в нем изменены.
Компания «ХХХ», крупная сеть магазинов одежды, решила ввести стандарты в работу продавцов в зале и подготовила для них наставников. Одним из опытных и уважаемых наставников компании считался Василий Пупкин. У него всегда были стабильные продажи, да и новичков он обучал с удовольствием.
Но в действительности Вася предпочитал работать по старинке, соблюдая новые стандарты лишь иногда или для показа перед начальством. Новым же сотрудникам он говорил: «Стандарты – это хорошо, но не всегда работают. В основном они полезны при аттестации, чтобы получить премию за высокий балл».
Руководство недоумевало: на аттестации сотрудники, обученные Василием, показывали хорошие знания стандартов, однако, в Интернете регулярно появлялись отрицательные отзывы о сервисе в торговой точке, где работал Пупкин. В итоге решено было запустить программу «тайный покупатель», которая выявила ряд серьезных ошибок в обслуживании и противоречия со стандартами поведения в зале.
Руководитель торговой точки вызвал Василия на ковер и лишил его премии за наставничество. Тот возмутился, ведь он научил стандартам продавцов, да и аттестацию они прошли, то есть знания свои подтвердили. Вернувшись на рабочее место, Василий в негодовании накинулся на коллег: «Я же вас всему научил, почему мне за вас должно попадать постоянно?!» А в ответ он услышал: «Все эти стандарты – глупость. Просто начальству нечем заняться, вот и придумывают всякую ерунду. В жизни-то все равно по-другому».

Кузичев Василий Михайлович   предлагает ответить на вопросы к кейсу:
1. Как вы думаете, в чем причины этой ситуации?
2. Что вы посоветуете делать Василию?
Теперь, когда вы обдумали решение этого кейса, давайте поговорим о том, что влияет на эффективность передачи знаний. Для этого рассмотрим, как формируются навыки. Лестница обучения состоит из трех ступеней: знания, умения, навыки. Пройдемся подробно по каждой ступени:
1. Знания. Человек должен знать и представлять, как это можно применить. На этой ступени руководитель или наставник рассказывает, как это делается, но сам обучаемый пока этого делать не умеет.
2. Умения. Знания уже получены, есть представление о том, как это делается, человек может применять знания на практике. Наставник или руководитель показывает, как это делается, подчиненный пробует делать под присмотром руководителя. Сотрудник может упасть со второй ступеньки и скатиться на первую, если на предыдущей ступени руководитель объяснил ему плохо. Обучаемый не может знать, достаточно ли хорошо ему объясняют, потому что он не в курсе того, как должно быть хорошо. Он примет все, что вы ему рассказываете.
Наставник не должен спрашивать ученика, все ли тому понятно, поскольку это глупый вопрос. На этот вопрос всегда следует положительный ответ, а действительно ли ученик все правильно понял, выяснится только на практике. Лучше интересоваться: «Расскажи, как понял».
3. Навыки. На этой ступени появляется некая вариативность, то есть человек понимает, как лучше это использовать. На данном уровне мы действуем относительно свободно, подчиненный делает самостоятельно и сам принимает решение в рамках своих должностных инструкций.
Что происходит, когда человек забирается вверх по этой крутой лестнице? Если он не будет последовательно и вдумчиво подниматься, он рискует упасть и скатиться вниз. Тогда придется начинать все сначала. Особенно часто это происходит на скользких ступеньках, то есть когда умения закрепились неправильно и переросли в неправильный навык. Ответственность наставника в том, что он может недостаточно контролировать то, как именно умение перерастает в навык.
«Нет времени» - это отмазка, потому что время все равно придется тратить на переучивание или поиск нового работника. Конечно, не нужно стоять у него за спиной все время, но вполне можно выделить час для того, чтобы сотрудник вам продемонстрировал весь процесс от начала до конца и затем мог рассчитывать от вас на нормальную, полную, объемную обратную связь.
Вторая крайность – это делать работу за него, а он будет только стоять рядом и смотреть. После двух недель работы и обучения в таком стиле у руководителя обычно появляется желание уволить этого сотрудника, потому что в него инвестировано порядка сорока часов вашего времени, а результат плохой. Причина в том, что он не учился делать, а учился смотреть.